КЕЙС

Выход собственника из оперативного управления с сохранением темпов роста выручки на 10-15% в год

О КЛИЕНТЕ

Компания занимается инженерно-техническими услугами, направленными на обеспечение промышленной безопасности. Сотрудничает с такими компаниями, как Газпром, Лукойл, Роснефть и другими.

Максим Лапаницын

Денис Баринов

С ЧЕМ К НАМ ОБРАТИЛСЯ КЛИЕНТ

Собственник компании обратился к нам с запросом, чтобы все в компании работало само и выдавало такой же результат, в том числе темп роста, без его непосредственного участия. Без его включенности на момент обращения результаты падали. Резервы для роста эффективности были исчерпаны и не было понятно, что можно улучшить.

требовалось поддержать Директора в усилении его роли и ответственности за результативность и эффективность работы компании. Это было необходимо для того, чтобы Собственник мог сосредоточиться на стратегическом развитии, минимизируя свое прямое участие в повседневном управлении.

ЦЕЛИ РАБОТЫ

КАК МЫ РЕШАЛИ ЭТИ ЗАДАЧИ

Провели диагностику бизнес-модели, системы управления компанией; границ ответственности в управлении между собственником, наемным директором, руководителями подразделений; границ ответственности между подразделениями участниками основного бизнес-процесса.

Выяснилась еще одна ключевая проблема - срыв сроков годового производства на 3-4 месяца. Актировались за прошлый год в марте-апреле следующего года. Причина отсутствие инструмента планирования и управления производственными задачами и ресурсами, ошибки в границах ответственности подразделений, отсутствие планов обеспечивающих синхронизацию работы всех подразделений.

/ 01

Некоторые отделы принимали в работу задание от других отделов с опозданием на 2-3 суток. В начале года не могли рассчитать точное количество бригад на объектах Заказчика, позволяющее выполнить годовой план по производству без срыва сроков.

Помогли Собственнику и Директору совместно осознать и формализовать ключевой технологический процесс, обеспечивавший исполнение обязательств компании по договорам клиентов.

Следующим шагом вместе с Директором сформировали требования к взаимодействию подразделений и организации работы над договором каждого подразделения.

Результатом стало восстановление ответственной позиции Директора за организацию взаимодействия подразделений, им была сформирована система планирования, обеспечившая равномерную загрузку работой всех подразделений и возможности для планирования производственной мощности. Вторым шагом этого этапа стала разработка инструментов контроля соответствия фактически выполняемых объемов требованиям контрактов - т.е. налажена управляемость сроками исполнения обязательств

/ 02

Общий результат этапа - Собственник перестал посещать планерки, необходимость вмешательства в оперативную работу компании отпала.

Параллельно организовали создание Собственником Видения будущего компании (описание состояния новой бизнес-модели завтра). Это позволило сформулировать требования к Директору - за какое состояние компании в будущем он отвечает перед Собственником.

/ 03

Совместно с Директором разработали модель управления затратами компании и обоснована необходимость повышения норм выработки для подразделений компании для снижения себестоимости производства и роста конкурентоспособности.

Директором были определены основные пути и методы, пользуясь которыми он начал постепенное повышение норм выработки, параллельно работая с техническим оснащением и компетенцией персонала и корректируя мотивацию для исключения негативного восприятия персоналом факта, что в будущем с них требуется больший результат при прежнем уровне оплаты труда.

/ 04

ключевой разультат этапа - Директор перешел в ответственную позицию в отношении роста эффективности производства компании.

ЧЕГО УДАЛОСЬ ДОБИТЬСЯ

НАМ ДОВЕРЯЮТ

Помогаем вывести бизнес на новый уровень результата за счет решения конфликтов ответственности в управлении и развития ответственной позиции у сотрудников.

500 +

30 +

тренингов и сессий

компаний в консалтинге