Однако на практике часто люди начинают занимать не свое место, администратор становится гендиректором, предприниматель выполняет функции управленца, и т.д. Как только в бизнес-системе люди начинают занимать не свое место ─ результат компании падает.

Еще в 2016 году я выделил две роли в управлении и два разных типа мышления. Начал описывать эту разницу и четче осознавать. Стало проще диагностировать проблемы недостижения целей, отсутствия изменений, причину конфликтов между гендиректором и топами, подбирать результативных руководителей.

В свою очередь управленец способен осознанно создавать/строить систему, менять её, если она устаревает; может осознать и улучшить систему, даже если она не выражена; способен построить целевой план.

Для эффективной работы администратору нужно вручить готовую систему — создатель системы запустил её работу, описал её, например, через стандарты, задал в ней роль администратора, задал нормы производительности, задал нормы для ресурсов и настроил источники их получения и тогда уже вручил ее администратору. Тогда администратор может эффективно поддерживать работоспособность существующей системы, быть диспетчером её ресурсов.

Ключевой навык для администратора — навык организации функционирования процессов, заданных верхним уровнем управления: постановка задач — формулирование; организация исполнения; контроль исполнения, обеспечение ресурсом согласно правил.

Рассмотрим проблемы администраторов.

1. Администратор не будет эффективен в стихийно складывающейся системе. Сталкивались с фразой: “у нас так исторически сложилось”? — Это про такие системы. Частый пример: вполне эффективный региональный менеджер крупной компании приходит работать в средний бизнес, и у него ничего не получается — средний бизнес чаще всего не системный, либо отсутствует формализация. Все логично ─ в крупном бизнесе системы часто проектируют в центральном офисе, там есть коллектив управленцев, а регион выступает просто исполнителем воли центра. В региональных офисах нет условий для развития управленцев.

2. Администратор не может поддерживать развитие компании. Его задача ─ сохранять существующую систему и поддерживать её ежедневную работу, а это противоречит целям развития.

3. Внешнее окружение компании меняется, а значит её системы должны постоянно обновляться, развиваться. Компания во главе с администраторами в лучшем случае стагнирует на конкурентном рынке.

Итак, управленец — это руководитель, способный достичь сверхсложной цели, создавая новую или адаптируя существующую систему в условиях дефицита ресурсов и агрессивной среды. То есть он строит целевой план и реализует его.

Вспоминаю нашу историю. Выпускник Харбинского политехнического института (ХПИ, 1922–1952), был способен с нуля запустить тракторный завод буквально в чистом поле, и организовать его сбыт. Яркий пример профессионального управленца для меня.

Компании нужны и администраторы, и управленцы. Но на правильных местах и в правильное время. Администратор гарантирует управленцу, что все будет работать так, как задумано. Но если администратор попадает на позицию топа или гендиректора, он будет стремиться делать то, что умеет — “консервировать” систему компании, и изменяющееся внешнее окружение рано или поздно её убьёт. К сожалению, не редко вижу на позициях топов именно администраторов.

Ключевые навыки управленцев:

1. Целеполагание через выработку Видения будущего своей системы;
2. Проектирование системы;
3. Организации создания, внедрения и управления системой;
4. Мониторинг результативности и эффективности системы.

Для результативной и эффективной работы управленца нужны цель, полномочия, ресурсы и подчиненные ему администраторы. Однако всю его результативность и эффективность может перечеркнуть вышестоящий руководитель, нарушая границы ответственности — не задав четкой цели, не дав реальных полномочий, не обеспечив ресурсами со своей стороны.

А таким руководителем оказывается как правило администратор. Или предприниматель. С администратором в целом уже разобрались, а вот чем может оказаться неудобен предприниматель в роли вышестоящего руководителя?

Вышестоящий предприниматель может быть как благом так и угрозой для управленца. В здоровой системе управления предприниматель ищет новые возможности и не занимается управлением. А для реализации новой возможности ему как раз и полезен управленец. Это отличная связка, дающая результат — все на своих местах!

Угрозу предприниматель создает, когда не понимает логики управления и вмешивается в деятельность управленца, навязывая свой — предпринимательский стиль управления. Тем самым он разрушает работу системы, которую создает управленец.

И тут можно провести границу между предпринимателем и управленцем. Есть бизнес-модель, как описание рыночной возможности. А есть бизнес-система, обеспечивающая способность компании реализовывать бизнес-модель с заданной нормой прибыли на вложенный капитал.

Состояние бизнес-модели лучше чувствует предприниматель — актуально для среднего и малого бизнеса. Это его среда — возможности. Управленческие навыки тут чаще проигрывают – не каждому управленцу в голову придет вывести на рынок какой-нибудь спиннер и заработать на этом!

Управленцу целесообразнее поручить состояние бизнес-системы. Вот там он будет наиболее хорош в роли Генерального директора или топ-менеджера и поможет предпринимателю максимально реализовывать найденные возможности и не останавливать поиски новых. Мне чаще попадаются владельцы-предприниматели, и очень редко владельцы-управленцы. Владельцам-предпринимателям не нравится заниматься системным управлением и строить бизнес-систему. Выполняя роль управленца, они растрачивают свой предпринимательский потенциал понапрасну.

Вспоминаю одного талантливейшего владельца, который умудрялся приносить по 3-5 новых успешных проектов каждый год. Однако, как только они выходили из стадии стартапа и требовали регулярного управления, они переставали расти, так и оставаясь моно-контрактами — работали на одного заказчика. Эго не позволяло оставить кресло гендиректора и заниматься тем, что хорошо получается.

Была попытка взять исполнительного директора, чтобы он осуществлял регулярное управление, но в итоге взяли еще одного предпринимателя со всеми вытекающими.

Владелец нашел подобного себе предпринимателя — откликнулся и был выбран кандидат потому, что такой же, как и сам владелец.

Вообще, часто предприниматели пытаются вырастить в компании своих клонов — решения принимает так как я, думает так как я, относится к бизнесу как я и т.д.

Это приводит к отдельным патологиям в управлении, но это тема отдельной колонки.

Думаю, теперь понятно, как формируются проблемы компании, если ею управляет владелец-предприниматель, а не управленец.

Статья впервые была опубликована на сайте Континент Сибирь